Val IT

Índice

2.1. Val IT y COBIT: una relación sinérgica

2.2. Concepto "Valor"

2.3. Los beneficios

3. Términos claves, Principios y dominios

3.1. Términos Val IT

3.2. Pincipios rectores del Val IT

3.3. Dominios Val IT

4. Procesos Val IT

4.1. Gobierno de Valor (VG)

4.2. Gestión del portafolio (PM)

4.3. Gestión del inversiones (IM)

5. Caso de negocio

2. ¿Qué es Val IT?

1.2. Los realidad de TI en las organizaciones

1.2.1. Planteamiento del problema

1.2.3. Los proyectos de negocio de TI

1.2.2. Encuesta del ITGI

1.1.4. El desafío más común: la ausencia de un enfoque estructurado.

1.1.3. ¿Qué se necesita para hacerlo bien?

1.1.2. Necesidad de Val IT

1.1.1. Objetivo de Val IT

1.1. Valor de empresa: la necesidad crítica de un enfoque práctico integral

1. Introducción

Un dilema común y fundamental que hoy las empresas enfrentan, independientemente de factores como el tamaño, los ingresos, la industria, región o modelo de negocio es como aseguran que ellos se den cuenta del valor de sus inversiones a gran escala de Tecnología de Información (IT) y el cambio posibilitado por TI.

Esto consiste tanto en la selección de qué inversiones realizar y la administración de los complejos desafios que implica lograr que estas inversiones resulten en el valor de la empresa.

1.1. Valor de empresa: la necesidad crítica de un enfoque práctico integral

En años recientes, estudios han consistentemente revelado que el 20 a 70 por ciento de las inversiones a gran escala en el cambio posibilitado por TI son desperdiciados, desafiados o deja de traer un retorno a la empresa. De hecho, en un estudio sobre los costos de medición y valor se encontró que, en muchas empresas, menos del 8 % de su presupuesto de TI es actualmente gastado en iniciativas que crean valor para la empresa.

1.1.1. Objetivo de Val IT

La iniciativa Val IT, tiene como objetivo ayudar a la gerencia a garantizar que las organizaciones logren un valor óptimo de las inversiones de negocio posibilitadas por TI a un coste económico, y con un nivel conocido y aceptable de riesgo. Val IT proporciona guías, procesos y prácticas de soporte para ayudar al consejo y a la dirección ejecutiva a comprender y desempeñar sus roles relacionados con dichas inversiones.

Cuatro interrogatorios

En concreto, Val IT se centra en la decisión de invertir (¿estamos haciendo lo correcto?) y en la realización de beneficios (¿estamos obteniendo beneficios?). Mientras COBIT, el estándar generalmente aceptado a nivel internacional para el control sobre TI, se centra específicamente en la ejecución (¿lo estamos haciendo correctamente, y lo estamos logrando bien?).

Cuatro interrogatorios

1/1

2010 - present

1.1.2. Necesidad de Val IT

El nivel de inversión en TI es significativo y sigue aumentando. Son pocas las organizaciones que hoy en día podrían funcionar durante mucho tiempo sin su infraestructura de TI. Sin embargo, aunque hay muchos ejemplos de organizaciones que generan valor invirtiendo en TI, al mismo tiempo hay muchos ejecutivos que se preguntan si el valor de negocio realizado es proporcionado al nivel de inversión. Estas dudas están basadas en experiencia organizativa específica y, de forma más amplia, en la experiencia de la industria, incluyendo:

Una publicación de Gartner del año 2002 en la que se afirma que se desperdicia el 20 por ciento de todos los gastos en TI, representando, a nivel global, una destrucción anual de valor de 600 mil millones de USD.
Una encuesta de IBM del año 2004 de Directores de Informática (DI) de Fortune 1000 en la cual los DIs afirmaban que, como término medio, el 40 por ciento de todos los gastos en TI no reportaba ninguna rentabilidad para sus organizaciones.
Un informe de Standish de 2004 donde se comprobó que solo tuvo éxito el 29 por ciento de todos los proyectos de TI, mientras que los demás tuvieron problemas o fracasaron.

Por lo tanto, no sorprende que exista cada vez más demanda por parte de los consejos / directorios y dirección ejecutiva de unas guías generalmente aceptadas en torno a la toma de decisiones y la realización de beneficios relacionados con las inversiones de negocio posibilitadas por TI .

Las inversiones de negocio posibilitadas por TI, cuando se gestionan bien dentro de un marco de gobierno efectivo, suponen para las organizaciones unas oportunidades importantes para crear valor. Sin un gobierno efectivo y una buena gestión, generan una oportunidad igualmente importante para destruir valor. Abundan las historias de terror en torno a la destrucción de valor sufrida por grandes organizaciones debido a la implementación fallida de inversiones de negocio en TI. Según dicen, Nike perdió más de 200 millones de USD debido a dificultades sufridas en la implementación de su software de cadena de suministro, y los fallos en los sistemas logísticos
basados en TI en MFI y Sainsbury en el RU acabaron en desvalorizaciones de varios millones de libras, advertencias comerciales y la erosión de la cotización. Otras organizaciones dicen haber sufrido de forma similar, entre ellas Hershey, AMR y National Australia Bank, así como entidades del sector público como la Oficina de Pasaportes del RU, Child Support Agency y el US Internal Revenue Service.

Por otro lado, muchas organizaciones han tenido éxito, entre ellas:

Southwest Airlines, cuya transformación de la cadena de suministro permitió mejorar la previsión de demanda, reducir costes de aprovisionamiento y aumentar los niveles de servicio, reduciendo al mismo tiempo los costes.
IBM, que ahorró 12 mil millones de USD en dos años uniendo las diversas partes de su cadena de suministro , reduciendo así los niveles de inventario.
• Great West Life, donde amplias sinergias de TI supusieron una parte importante del éxito financiero de sus recientes adquisiciones, según manifiesta su valor de mercado.
• El RU Royal Mail, donde nuevos sistemas de negocio y contabilidad ayudaron a convertir pérdidas diarias de 1 millón de libras en ganancias de 2 millones de libras, ahorrando decenas de millones de libras y a la vez combatiendo un posible límite a los costes de correo.

El mensaje es claro. Las inversiones de negocio posibilitadas por TI pueden reportar enormes beneficios. En un estudio llevado a cabo por el grupo de servicios financieros ING, se señala que las inversiones de negocio posibilitadas por TI ofrecen la oportunidad de lograr mayor rentabilidad que casi cualquier otra inversión convencional. En este estudio, realizado a mediados del año 2004, se indica que, en comparación con inversiones más tradicionales como inmobiliario comercial, títulos negociables y bonos de Estado, es previsible que la renta de una cartera bien equilibrada de inversiones de negocio en TI sea bastante mayor. Sin embargo, el resultado de equivocarse puede ser importante, por ejemplo pérdidas financieras catastróficas y una desventaja competitiva.

Los resultados de una encuesta global de 2005 de más de 600 ejecutivos (consistente la muestra en aproximadamente la cuarta parte Directores Generales y tres cuartas partes Directores de Informática), realizada por PricewaterhouseCoopers Bélgica para el IT Governance Institute, confirman que la realización de valor a partir de las inversiones de negocio posibilitadas por TI es un asunto prioritario para los ejecutivos y que ellos empiezan a responder demandando mejor gobierno.

1.1.3. ¿Qué se necesita para hacerlo bien?

Uno de los factores más importantes para acertar en TI es una clara comprensión, por parte tanto del Consejo y la gerencia ejecutiva -que TI no es un fin en sí mismo, sino un medio para los resultados del negocio. TI no es sobre implementación de la tecnología. Es sobre el desbloqueo de valor a través del cambio organizacional de TI habilitado.

Igual de importante es un compromiso estratégico, liderazgo patrocinado por el establecimiento de una capacidad de gobierno de TI exhaustivo. Asegurando que el valor se mantiene o aumenta desde TI. Las inversiones posibilitadas son un componente esencial de la gobernanza empresarial. Se trata de seleccionar las inversiones sabiamente y su gestión a lo largo de su ciclo de vida económico, incluyendo la inversión inicial y los servicios de TI resultantes y otros activos de TI o recursos. De hecho, un informe del 2007 del instituto BTM confirmó que las empresas se centraron en la convergencia de sus negocios y las disciplinas tecnológicas mostraron un crecimiento de ingresos superior y márgenes netos en relación con sus grupos industriales y mostraron consistentemente mayores tasas de rendimiento de retorno que los de sus competidores.

1.1.4. El desafio más común: la ausencia de un enfoque estructurado

El mensaje es claro. Inversiones posibilitadas de TI pueden traer enormes beneficios, pero sólo con el correcto gobierno y los procesos de gestión y la participación plena de todos los niveles de gestión. Hasta ahora, los líderes de la organización no han tenido un camino claro para considerar inversiones que involucran TI o cómo informar o monitorear el potencial éxito o fracaso de estas inversiones.

Las investigaciones confirman esto. Los resultados de una encuesta mundial 2007 de 750 TI y ejecutivos de negocios y gerentes, realizado por PricewaterhouseCoopers Bélgica por ITGI, confirma que mientras el reconocimiento ejecutivo de la importancia de las TI es cada vez mayor, un número significativo de líderes de la organización están cuestionandose los retornos de la inversión de TI y creen que hay margen de mejora en la adaptación de Gobierno de TI con el gobierno corporativo, y la alineación de TI y la estrategia de negocios. Sin embargo, otra
investigación ejecutada en la Universidad de la Escuela de Administración de Amberes, Instituto de Investigación ITAG, revela que las importantes prácticas de gobierno, como los beneficios de la gestión y presentación de informes son percibidos como muy difíciles de implementar.

Lo que ha estado faltando durante muchos años ha sido el acceso fácil a un enfoque estructurado de manera integral, exhaustivamente provado, gobierno estructurado probada, basada en la práctica del marco de trabajo estructurado- que puede ofrecer consejos y los equipos de la dirección ejecutiva con una orientación práctica en la toma de decisiones de inversión en TI y el uso de TI para crear valor empresarial.

1.2. La realidad de TI en las organizaciones

¿Comprarías un carro que funcione 4 de cada 5 días? NO!

2 de cada 10 proyectos de TI son un fracaso

1.2.1. Planteamiento del problema

La tecnología continúa convirtiéndose en un componente fundamental en las empresas:

Información para toma de decisiones.
Soporte de actividades.
Inteligencia de negocio.
Transformación de negocio (competitividad a través de TI).

Los proyectos en tecnología cada vez se vuelven:

Más importantes.
Más complicados.
De mayor riesgo para la organización.

Los proyectos de negocio de TI:

Requieren de una mejor administración.
Las decisiones relacionadas demandan un mayor nivel jerárquico en la organización.
Estas decisiones requieren de información de mayor calidad para su adecuado sustento.
Deben evaluarse desde una perspectiva de valor para la organización.

Una lección fundamental a aprender de las experiencias citadas y de muchas otras es que la inversión en TI ya no se trata de implementar soluciones de TI, sino que se trata de implementar el cambio posibilitado por TI. El valor de negocio lo genera lo que hacen las organizaciones con TI y no la tecnología en sí. Esto implica mayor complejidad y mayor riesgo que en el pasado. Las prácticas de gestión que tradicionalmente se han aplicado ya no son suficientes. Existe un claro incentivo para la dirección, para que garantice el establecimiento de los procesos adecuados de gobierno y gestión para optimizar la creación de valor. Un componente esencial del gobierno de la empresa es garantizar la obtención de valor de las inversiones posibilitadas por TI. Implica una selección acertada de las inversiones y su gestión como activo o servicio durante todo su ciclo de vida.

Los proyectos de TI que faltan representan aproximadamente el 40% de todos los proyectos que se realizan:

1.2.2. Encuesta del ITGI

Rolling Meadows, IL, Estados Unidos (13 de Febrero de 2008) — Insuficiente personal de TI disponible; problemas con la entrega de servicio; y dificultad para comprobar el valor de las Tecnologías de Información (TI), continúan siendo los principales problemas para los ejecutivos en las empresas alrededor del mundo de acuerdo con un nuevo reporte realizado por el Instituto de Gobierno de TI (ITGI por sus siglas en inglés), institución independiente y no lucrativa.

El ITGI comisionó una encuesta global de 749 ejecutivos del nivel CEO/CIO en 23 países para determinar sus prioridades de gobierno y los problemas con las TI que han tenido que enfrentar. De acuerdo a la Encuesta Global de Gobierno de TI del 2008:

El estudio es una continuación a las encuestas del 2003 y el 2005 y da seguimientos a las tendencias en TI en los cuatro últimos años. Muchos avances importantes en el ámbito empresarial relacionados con las TI son identificados en el reporte, incluyendo:

Las áreas para mejora incluyen alineación – 36% de los encuestados reportaron que la alineación entre la estrategia de TI y la corporativa es promedio, mala o muy mala. Adicionalmente, la implementación de actividades relevantes al gobierno de las TI varía alrededor del mundo. El porcentaje de organizaciones que están en el proceso de implementar o ya han implementado prácticas de gobierno de TI en las diferentes regiones son:

Latinoamérica, 27%
Asia, 44%
Europa, 50%
Norteamérica, 50%

En relación a Latinoamérica, José Ángel Peña Ibarra, Vicepresidente Internacional de ISACA considera que a pesar de que las respuestas de los entrevistados en Latinoamérica muestran un porcentaje menor de implementación de practicas de gobierno de TI, respecto a otras regiones, el estudio mostró que Latinoamérica es la región que considera con más frecuencia como "muy importante" la tecnología de información, lo que confirma el gran potencial que se tiene en esta región para implementar mejores prácticas de gobierno de TI como COBIT y Val IT.

“El punto es que muchas organizaciones alrededor del mundo están sacrificando dinero, productividad y ventaja competitiva innecesariamente al no implementar un gobierno de TI efectivo,” dijo Lynn Lawton, CISA, FCA, FIIA, PIIA, FBCS CITP, presidente internacional de ITGI. “Las empresas con un buen gobierno han demostrado que proporcionan un mejor retorno a los inversionistas y lo mismo sucede con el gobierno de TI. Los ejecutivos necesitan dirigir sus TI para obtener ventajas óptimas, manejar los riesgos relacionados con las TI y medir el valor proporcionado por ellas.”

2. ¿Qué es Val IT?

Val IT es un framework de gobernabilidad que se puede utilizar para crear valor de negocio de las inversiones en TI. Consiste en un conjunto de principios rectores y una serie de procesos y mejores prácticas que se los define como un conjunto de prácticas de gestión claves para apoyar y ayudar a la gerencia ejecutiva y juntas a nivel empresarial. La última versión del framework, publicado por el IT Governance Institute, basado en la experiencia de los profesionales y académicos globales, prácticas y metodologías fue nombrado Valor de la Empresa: Gobierno de TI Inversiones, el Val IT Framework 2.0. Este cubre los procesos y prácticas de gestión claves para tres dominios específicos y va más allá de las nuevas inversiones para incluir los servicios de TI, activos, otros recursos y los principios y procesos para la gestión de la cartera de TI.

2.1. Val IT y COBIT: una relación sinérgica

Con el apoyo invaluable de un conjunto de expertos en gobierno, seguridad, control y auditoria de la información reconocida internacionalmente, ITGI ha puesto especial cuidado en el diseño de este marco para asegurar que, tomados juntos, Val IT y COBIT proporcione a las empresas y a los responsable de la toma de decisiones de TI un marco global para la creación de valor a partir de la entrega de servicios basados en TI de alta calidad. Val IT se complementa con COBIT y se apoya en ella.

1/1

Comprender la relación entre estos dos marcos es vital. Val IT tiene la empresa vista de la gobernanza. Se ayuda a los ejecutivos se centran en dos de las cuatro preguntas fundamentales de TI relacionadas con la gobernanza: "¿Estamos haciendo lo correcto? '(la cuestión estratégica) y ¿Estamos obteniendo los beneficios?" (la cuestión de valor). COBIT, por su parte, opina TI, ayudando a los ejecutivos se centran en responder a la preguntas "¿Lo estamos haciendo correctamente?" (la cuestión arquitectura) y "¿Lo estamos logrando bien bien? (la cuestión de entrega).

1/1

2.2. Concepto: Valor

Dentro del marco Val IT , el valor se define como los beneficios del ciclo de vida total neto de los costos relacionados , ajustado por el riesgo y ( en el caso de valor financiero ) para el valor temporal del dinero.

En muchos casos, sin embargo , el valor desafía la medición cuantitativa . El valor es complejo , contexto- específico y dinámico. El valor es de hecho ' en el ojo de del espectador ' . La naturaleza del valor es diferente para diferentes tipos de empresas . Si bien las empresas comerciales se centran mucho más de lo que tiene en el pasado sobre el valor del carácter no financiero , los ejecutivos todavía tienden a ver el valor sobre todo en términos financieros , a menudo simplemente como el aumento en beneficio de la empresa que surge de la inversión. Para el sector público , con o sin fines de lucro, las empresas , el valor es más complejo y, a menudo , aunque no siempre, no de naturaleza financiera . Puede incluir el logro de resultados de las políticas públicas , la mejora en la cantidad y calidad de servicios prestados a los que la empresa existe para servir (por ejemplo , los ciudadanos para el sector público y los beneficiarios de obras de caridad ) y / o el aumento neto de los ingresos que están disponible para prestar esos servicios , una o ambas de las cuales se derivan de la inversión.
El concepto de valor se basa en la relación entre la satisfacción de las expectativas de las partes interesadas y los recursos utilizados para ello.

Las partes interesadas pueden tener diferentes puntos de vista de lo que representa el valor. El objetivo de la gestión de valor para optimizar el valor de la conciliación de estos diferencias y permitir que las empresas:
• definir y comunicar su punto de vista sobre lo que constituye el valor evidente , ya quién.
• Seleccionar y ejecutar las inversiones.
• Administrar su activos y optimizar el valor con un uso económico de los recursos y un nivel aceptable de riesgo.

ITGI considera la entrega de valor como una de las cinco esferas prioritarias del gobierno de TI . Además de la entrega de valor , las otras cuatro áreas incluyen alineación estratégica , gestión de riesgos , gestión de recursos y la medición del desempeño . Entrega de valor depende de otras áreas de enfoque en las que se requiere la alineación estratégica , está habilitado por la administración de riesgos y manejo de los recursos , y junto con las otras áreas - es supervisado por la medición del desempeño .

2.3. Los beneficios

Las empresas que aplican los principios, procesos y prácticas que figuran en Val IT pueden lograr un conjunto estratégico de beneficios y crear niveles significativamente más altos de valor empresarial real. En un nivel fundamental, este marco ayuda a los tomadores de decisiones aumentar su comprensión de la naturaleza del valor y la forma en que se crea; aumento de la transparencia en los costos, riesgos y beneficios, y-como una extensión de éstos-hacer decisiones más informadas.

Val IT ayuda a las empresas a aumentar la probabilidad de selección de las inversiones con mayor potencial de creación de valor. Val IT también aumenta la probabilidad de éxito de la ejecución de las inversiones seleccionadas, tanto cuando los servicios de TI se están creando o mejorado, y durante la subsiguiente la entrega y el uso de esos servicios. El marco reduce los costos y las fugas de valor ayudando asegurar que los tomadores de decisiones se mantengan concentrados en lo que deben hacer y tomar medidas correctivas tempranas de las inversiones que no entregan de valor de acuerdo con su potencial esperado. Al mismo tiempo, el marco reduce el riesgo de fallo, especialmente de alto impacto y el fracaso muy visible. El marco también reduce las sorpresas relacionadas con los costos de TI y la entrega, y, al hacerlo, aumenta el valor del negocio, reduce los costes innecesarios y aumenta el nivel general de confianza en TI por parte de la junta directiva, la gerencia ejecutiva y de otros líderes de la organización.

3. Términos claves, principios y dominios

3.1. Términos claves

Término 1:

Valor

El(los) resultado(s) final(es) esperado(s) de una inversión de negocio posibilitada porTI, donde dichos resultados pueden ser financieros, no financieros o una combinación de ambos.

Término 2

Cartera

Un grupo de programas, proyectos, servicios o activos seleccionados, gestionados y monitoreados para optimizar el rendimiento del negocio. (Observen que el enfoque inicial de Val IT está centrado principalmente en una cartera de programas. CO B IT está centrado en carteras de proyectos, servicios o activos.)

Término 3

Programa

Un grupo estructurado de proyectos interdependientes que son tanto necesarios como suficientes para conseguir el resultado del negocio y entregar valor. Estos proyectos incluyen, entre otros, cambios en la naturaleza del negocio, procesos de negocio, los trabajos realizados por personas, así como las competencias necesarias para realizar el trabajo, la tecnología impulsora y la
estructura organizacional. El programa de inversión es la principal unidad de inversión dentro de Val IT.

Término 4

Proyecto

Un conjunto estructurado de actividades relacionadas con la entrega a la empresa de una capacidad definida (que es necesaria pero NO suficiente para conseguir un resultado de negocio requerido), basado en un plazo y presupuesto acordados.

Término 5

Implementar

Abarca el ciclo de vida económico completo del programa de inversión hasta su retiro, o sea cuando se haya realizado todo el valor esperado de la inversión o cuanto valor se considere posible, o se haya determinado que el valor esperado no se puede realizar y se termina el programa.

3.2. Principios rectores del Val IT

3.3. Dominios Val IT

3.3.1. Gobierno de Valor (VG)

El buen gobierno del valor tiene como objetivo optimizar el valor de las inversiones posibilitadas por TI de una
organización:

Estableciendo el marco de buen gobierno,
monitoreo y control
Marcando la dirección estratégica para las inversiones
Definiendo las características de la cartera de inversiones

En el marco de control, se definen los procesos y actividades (relativas al gobierno de las inversiones de negocio
posibilitadas por TI) que se producen dentro del contexto del gobierno global de la empresa. Se define la relación entre la
función de TI y las otras áreas del negocio, y entre la función de TI y aquellas funciones en la organización con
responsabilidades de gobierno, p.ej. el Director Financiero, el Director General y el consejo / directorio.

3.3.2. Gestión de la cartera (PM)

La gestión de cartera tiene como objetivo asegurar que la cartera global de inversiones posibilitadas por TI de una
organización esté alineada con los objetivos estratégicos de ésta, y contribuyendo valor óptimo a los mismos:

El establecimiento y gestión de perfiles de recursos
La definición de umbrales para la inversión
La evaluación, priorización y selección, aplazamiento o rechazo de nuevas inversiones
La gestión de la cartera global

El monitoreo e informes sobre el rendimiento de la cartera
Se gestionan los programas de inversiones de negocio posibilitadas por TI como una cartera de inversiones. Los
programas en la cartera deberán estar claramente definidos, evaluados, priorizados, seleccionados y gestionados de forma activa durante todo su ciclo de vida económica para optimizar el valor de los programas individuales y la cartera global. Aquí se incluyen la asignación adecuada de recursos, la gestión del riesgo, la rápida identificación y corrección de problemas (incluyendo la cancelación del programa, si corresponde) y la supervisión de la cartera de programas a nivel de consejo / directorio.

Para la gestión de cartera, se reconoce el requisito de una cartera equilibrada. También se reconoce que existen distintas
categorías de inversión con distintos niveles de complejidad y grados de libertad a la hora de asignar fondos. Se establecen criterios de evaluación con ponderaciones apropiadas para cada categoría de inversión. La decisión de incorporar un programa en la cartera no es una decisión puntual. La cartera se gestiona de forma activa y, en función del rendimiento relativo de los programas en la cartera y los cambios en el ámbito de negocio interno o externo, se podrá ajustar la composición de la misma.

3.3.1. Gestión de Inversiones (IM)

La gestión de inversiones tiene como objetivo asegurar que los programas individuales de inversiones posibilitadas por TI
entreguen un valor óptimo a un coste económico y con un nivel conocido y aceptable de riesgo, mediante:

La identificación de necesidades de negocio
La adquisición de un claro entendimiento de los programas
de inversión candidatos
El análisis de las alternativas
La definición del programa y la documentación de
un caso de negocio detallado, incluyendo detalles de
los beneficios
La asignación clara de responsabilidad y propiedad
La gestión del programa durante todo su ciclo de vida
económica
El monitoreo e informes sobre el rendimiento del programa

Existen tres componentes claves de la gestión de inversiones:

Desarrollo del caso de negocio – Dando soporte a la selección de los programas de inversión oportunos
Gestión de programas – Gestionando la ejecución de los programas
Realización de beneficios – Gestionando activamente la realización de los beneficios de los programas

4. Procesos Val IT

4.1. Gobierno de valor (VG)

El buen gobierno del valor tiene como objetivo optimizar el valor de las inversiones posibilitadas por TI de una
organización:

VG1. Garantizar liderazgo informado y comprometido

La línea de reporte del Director de Informática debe ser proporcional a la importancia de TI dentro de la empresa. Todos los ejecutivos deben tener una buena comprensión de las cuestiones estratégicas de TI, tales como dependencia de TI, así como conocimientos y capacidades tecnológicas, para que exista un entendimiento común y acordado entre el negocio y la función de TI relativa al impacto potencial de TI en la estrategia de negocio. Se debe integrar el negocio y la estrategia de TI, vinculando claramente los objetivos de empresa y los de TI, y debe ser ampliamente comunicada.

VG2. Definir e implementar procesos

Definir, implementar y hacer un seguimiento constante de los procesos que permiten un vínculo claro y activo entre la estrategia de la empresa, la cartera de programas de inversión posibilitada porTI que ejecutan la estrategia, los programas de inversión individuales, y el negocio y proyectos de TI que conforman los programas. Los procesos deben incluir planificación y presupuestado, priorización de trabajos previstos y actuales dentro del presupuesto general, asignación de recursos de acuerdo con las prioridades, fijación de las etapas de los programas de inversión, monitoreo y comunicación del rendimiento, realización de las acciones correctivas correspondientes, y gestión de beneficios para que haya una rentabilidad óptima de la cartera y de todos los activos y servicios de TI.

VG3. Definir roles y responsabilidades

Definir y comunicar roles y responsabilidades para todo el personal en la empresa en relación con la cartera de programas de inversiones de negocio posibilitadas por TI, programas de inversión individuales, y otros activos y servicios de TI, para otorgar la autoridad suficiente para desempeñar los roles y responsabilidades asignadas. Estos roles deben incluir, pero no estar limitados a, un organismo de decisión sobre inversiones, promoción de programas, gestión de programas, gestión de proyectos y roles de soporte asociados. Proporcionar al negocio procedimientos, técnicas y herramientas que le permiten responder a sus responsabilidades.

VG4. Garantizar responsabilidad apropiada y aceptada

Establecer un marco de control apropiado que sea consecuente con el ámbito de control general de la empresa y con los principios de control generalmente aceptados. El marco debe establecer responsabilidades y prácticas inequívocas para evitar una ruptura del control y supervisión interna. Se debe hacer una asignación clara y monitoreo de la responsabilidad de lograr los beneficios del negocio, entregar las capacidades requeridas y controlar los costes.

VG5. Definir necesidades de información

Definir un conjunto equilibrado de objetivos, mediciones, metas y benchmarks de rendimiento, y conseguir su aprobación por el negocio y otras partes interesadas relevantes. Se deben establecer procesos para recoger datos puntuales y exactos para informar sobre el progreso frente a objetivos. El proceso de monitoreo debe establecer un método (p.ej., balance integral (balanced scorecard) que de una visión sucinta y completa del rendimiento de la cartera, programa y TI (tecnológica y funcional), y que de soporte a la toma de decisiones, la ejecución de decisiones y el monitoreo para averiguar si se están consiguiendo los resultados previstos.

VG6. Establecer necesidades de informes

Se debe informar al consejo / directorio y a la dirección ejecutiva, de forma puntual y precisa, sobre el comportamiento relevante de la cartera, programa y TI (tecnológico y funcional). Se deben facilitar informes de gestión a la alta dirección para su revisión del progreso de la empresa hacia los objetivos identificados. Los informes de estado deben incluir la medida en la que se han logrado los objetivos fijados, obtenido los entregables, cumplido las metas de rendimiento y mitigado los riesgos. Se integrarán los informes con información similar de otras funciones de negocio. A la hora de revisar, se debe iniciar y controlar las acciones de gestión correspondientes.

VG7. Establecer estructuras organizativas

Establecer comisiones, comités y estructuras de soporte apropiadas, incluyendo, pero sin estar limitadas a, un comité de estrategia de TI, un comité de organización o planificación de TI, y una junta de arquitectura de TI. Establecer y mantener una estructura óptima de coordinación, comunicación y enlace entre la función de TI y otras partes interesadas dentro y fuera de la función de TI, tales como usuarios, proveedores, jefes de seguridad, gestores de riesgo, el grupo de cumplimiento corporativo, ‘outsourcers’ y dirección externa.

VG8. Establecer dirección estratégica

Asegurar la comprensión de la dirección del negocio con la que se deben alinear los gastos en inversiones de negocio posibilitadas por TI, lo que abarca la visión y principios del negocio, metas y objetivos estratégicos, y prioridades. Garantizar la existencia de un entendimiento común y acordado entre el negocio y la función de TI relativa al impacto potencial de TI en la estrategia de negocio y el papel de TI en la empresa, y asegurar su amplia difusión.

VG9. Definir categorías de inversión

En los procesos de gobierno, es necesario reconocer que hay varios tipos de inversión que difieren en complejidad y el grado de libertad a la hora de asignar fondos. Es necesario categorizar estos tipos de inversión diferentes. Entre estas categorías, se pueden encontrar, entre otras, la obligatoria, de continuidad o sostenimiento, y la discrecional. La discrecional puede incluir, sin estar limitada a, la estratégica o transformacional (para obtener una ventaja competitiva o gran innovación), la informativa (para mejorar la información), la transaccional (para procesar transacciones y reducir el coste de hacer negocios) y de infraestructura (para proporcionar servicios compartidos e integración).

VG10. Determinar un objetivo de composición ('mix') de cartera

La composición (‘mix’) de cartera tiene que estar alineada con la dirección estratégica de la empresa. La composición (‘mix’) tiene que lograr el equilibrio oportuno de inversiones en varias dimensiones. Entre estas dimensiones se encuentren, entre otras, un equilibrio apropiado de categorías, rentabilidades a corto y largo plazo, beneficios financieros y no financieros.

VG11. Definir criterios de evaluación por categoría

Para cada categoría de inversión, hay que establecer criterios de evaluación para asegurar una evaluación justa, transparente, repetible y comparable. Los criterios de evaluación deben incluir, como mínimo, la alineación con los objetivos estratégicos de la empresa; los beneficios tanto financieros como no financieros; el valor financiero total (determinado por las prácticas de cada empresa); y el riesgo, tanto el de entrega (el de no entrega de una capacidad) como el riesgo de beneficios (el de no realización del beneficio esperado de la capacidad). Para cada categoría de inversión, se deben aplicar ponderaciones a las categorías de evaluación para permitir la obtención de una puntuación relativa global para cada inversión.

4.2. Gestión de portafolio (PM)

PM1. Mantener un inventario de recursos humanos

Crear y mantener un inventario de recursos humanos actuales de TI, sus competencias, y su utilización actual y comprometida. Identificar y prestar especial atención al personal clave de TI que escasea.

PM2. Identificar necesidades de recursos

Conocer la demanda actual y futura de recursos de TI en base a la cartera actual y una previsión de la cartera más adelante. Identificar y prestar especial atención al personal clave de TI que escasea. Para programas de cambios impulsados por TI, se deben identificar también los recursos de negocio necesarios.

PM3. Realizar un análisis de laguna (gap)

Identificar déficits entre la demanda actual y futura de recursos de TI y negocio y la oferta actual y prevista de recursos de TI y de negocio. Desarrollar estrategias y planes para resolver el déficit.

PM4. Desarrollar un plan de asignación de recursos

Crear y mantener planes tácticos de TI para los recursos que son necesarios para dar soporte a la cartera de programas de inversiones posibilitadas por TI y al plan estratégico de TI. Estos planes tácticos, describen como las iniciativas de TI contribuirán a los programas, que recursos son necesarios, y como se hará un monitoreo de la utilización de recursos y la entrega de la contribución prevista.

PM5. Monitorizar necesidades y utilización de recursos

Revisar periódicamente la función de TI y la estructura de organización del negocio para ajustar las necesidades de personal y las estrategias de aprovisionamiento con el fin de conseguir los objetivos de negocio esperados y responder a circunstancias cambiantes.

PM6. Establecer un umbral de inversión

Determinar el presupuesto total disponible para la cartera, el compromiso actual de dicho presupuesto, los gastos actuales aprobados y los gastos reales hasta la fecha.

PM7. Evaluar el caso del negocio del concepto de programa inicial

Realizar un triaje o evaluación inicial de alto nivel (‘triage’) del caso de negocio del concepto de programa, con análisis de la alineación estratégica; beneficios, tanto financieros como no financieros; valor financiero total y riesgo; y encaje con la cartera global. Determinar si el concepto de programa tiene potencial suficiente para justificar el paso a la plena definición y evaluación del programa.

PM8. Evaluar y asignar una puntuación relativa al caso de negocio del programa

Realizar una evaluación detallada del caso de negocio del programa, evaluando alineación estratégica; beneficios, tanto financieros como no financieros; valor financiero; riesgo, tanto de entrega como de beneficios; y disponibilidad de recursos. Asignar una puntuación relativa al programa en base a los criterios de evaluación y su ponderación para esta categoría de inversión.

PM9. Crear una visión de la cartera global

Evaluar el impacto de la incorporación de un programa candidato en la cartera global. Determinar el impacto en la composición (‘mix’) de cartera. Identificar los cambios que puedan resultar necesarios en otros programas de la cartera como consecuencia de la incorporación de este programa. Evaluar el impacto y viabilidad de dichos cambios.

PM10. Tomar y comunicar la decisipon inversora

Determinar si se debe seleccionar el programa candidato y trasladarlo a la cartera activa. Si no se elige el programa, determinar si debe ser retenido para su consideración posterior, retenido y provisto de financiación para determinar si se puede mejorar el caso de negocio, o eliminado sin más. Comunicar y revisar la decisión con el promotor del negocio.

PM11. Fijar etapas de (y financiar) los programas seleccionados

Determinar las etapas necesarias durante todo el ciclo de vida económico del programa. Confirmar las necesidades del caso de negocio en cada etapa. Comprometer la financiación total del programa, liberar la financiación en la próxima etapa e identificar las necesidades de financiación en etapas posteriores. Trasladar el programa a la cartera activa.

PM12. Optimizar rendimiento de la cartera

Revisar la cartera regularmente para identificar y aprovechar las oportunidades de sinergia y para identificar, mitigar y minimizar los riesgos.

PM13. Volver a priorizar la cartera

Cuando se produzcan cambios en el ámbito interno o externo del negocio, o cuando se actualicen los casos de negocio del programa para reflejar los cambios en las necesidades o rendimiento del programa, volver a evaluar y priorizar la cartera para garantizar la alineación de la cartera con la estrategia del negocio y el mantenimiento de la composición (‘mix’) deseada de inversiones para que se consiga el máximo valor de la cartera.

PM14. Monitorizar e informar sobre el rendimiento de cartera

Facilitar una visión sucinta y completa del rendimiento de la cartera al consejo / directorio y a la dirección ejecutiva de forma puntual y exacta, y de un modo que encaje con el sistema de monitoreo de la empresa. Se deben proporcionar informes de gestión a la alta dirección para que revise el progreso de la empresa hacia los objetivos identificados. En los informes de estado, se deben indicar la medida en la que se han conseguido los objetivos fijados, obtenido los entregables, cumplido los objetivos de rendimiento y mitigado los riesgos. A la hora de revisar, se deben iniciar y controlar las acciones de gestión correspondientes.

4.3. Gestión de inversiones (IM)

IM1. Desarrollar una definición a alto nivel de la oportunidad de inversión

Reconocer las oportunidades para la creación de valor en los programas de inversión, para apoyar la estrategia de negocio o para responder a problemas operativos o de cumplimiento. Categorizar la oportunidad. Aclarar el(los) resultado(s) de negocio previstos e identificar, a alto nivel, las iniciativas de negocio, proceso, personales, tecnológicas y organizacionales necesarias para conseguir los resultados esperados. Estos requisitos / especificaciones deben ser propiedad de la dirección de negocio, actuando en calidad de promotor de la oportunidad en general, incluyendo los proyectos de TI

IM2. Desarrollar un caso de negocio del concepto de programa inicial

El caso de negocio debe describir el resultado de negocio al que contribuirá el programa potencial, la naturaleza de la contribución del programa, y como se va a medir dicha contribución. Se deben estimar los beneficios de alto nivel, tanto financieros como no financieros, y los costes de todo el ciclo de vida económico del programa. Se debe exponer cualquier suposición clave. Se deben identificar los riesgos principales, junto con su posible impacto y las estrategias de mitigación. El director de la función de TI aprueba los aspectos técnicos del programa. El promotor del negocio aprueba y autoriza el caso de negocio.

IM3. Adquirir un claro entendimiento de los programas candidatos

Utilizar métodos y técnicas adecuadas, involucrando a todas las partes clave, para desarrollar y documentar un conocimiento completo y compartido de los resultados de negocio esperados (resultados tanto intermedios como finales) de los programas candidatos, como se van a medir, y el pleno alcance de las iniciativas necesarias para lograr los resultados esperados. Entre estas iniciativas, se debe incluir cualquier cambio necesario en la naturaleza del negocio de la empresa, los procesos de negocio, las habilidades y competencias personales, la tecnología impulsora y la estructura organizacional. Se debe identificar la naturaleza de la contribución de cada iniciativa, como se va a medir dicha contribución, y todas las suposiciones claves. Se deben identificar las métricas relevantes o indicadores similares para el monitoreo de la validez de dichas hipótesis. También se deben identificar los riesgos principales, tanto para la realización con éxito de las iniciativas individuales como para la consecución de los resultados deseados.

IM4. Realizar análisis de alternativas

Identificar líneas de acción alternativas para conseguir los resultados de negocio deseados. Evaluar los beneficios relativos, costes, riesgos y plazo para cada línea de acción identificada. Elegir la línea de acción con mayor valor potencial, a un coste económico y con un nivel de riesgo aceptable. Documentar las razones fundamentales para recomendar la línea de acción elegida. La dirección de negocio debe evaluar el impacto en el negocio de las líneas de acción alternativas, y la función de TI debe evaluar el impacto técnico.

IM5. Desarrollar un plan de programas

Definir y documentar todos los proyectos, incluyendo proyectos de negocio, procesos de negocio, personales, tecnológicos y organizativos, necesarios para lograr los resultados de negocio esperados del programa. Especificar los recursos necesarios, incluyendo directores de proyecto y equipos de proyecto, así como recursos de negocio en su caso. Especificar la financiación, programación e interdependencias de proyectos múltiples. Especificar las razones por adquirir y asignar personal competente y/o contratistas a los proyectos.

IM6. Desarrollar un plan de realización de beneficios

Para cada resultado clave, identificar y documentar las mediciones básicas y objetivas, el método para medir cada resultado clave, la responsabilidad de lograr el resultado, el plazo previsto de entrega y el proceso de monitoreo, en el cual se debe incorporar algún tipo de registro de beneficios detallado, junto con una exposición de los riesgos que podrían amenazar la obtención de cada resultado clave, y como se van a mitigar dichos riesgos.

IM7. Identificar costes y beneficios de todo el ciclo de vida

Preparar un presupuesto del programa para reflejar los costes y beneficios financieros y no financieros de todo el ciclo de vida económico, presentándolo al promotor del negocio para su revisión, perfeccionamiento y aprobación.

Desarrollar un caso de negocio completo y global para el programa de acuerdo con los requisitos normales de la empresa para casos de negocio. En el caso de negocio, se debe incluir un resumen ejecutivo; una descripción del propósito, objetivos, planteamiento y alcance del programa; las dependencias, riesgos y hitos del programa; el impacto del cambio organizacional del programa; una valoración económica; y un plan de programa. La valoración económica del programa debe contemplar los costes y beneficios de todo el ciclo de vida económico, tanto financieros como no financieros; el valor financiero total; la alineación estratégica; los riesgos, tanto de entrega como de beneficios; la puntuación global del valor relativo del programa; y las suposiciones principales. En el plan de programa, se deben incluir los planes de proyecto que lo componen, un plan de realización de beneficios, el planteamiento de la gestión de riesgos y cambios, y la estructura y controles de gobierno del programa. El director de la función de TI aprueba los aspectos técnicos del programa. El promotor aprueba y autoriza el caso de negocio.

IM8. Identificar costes y beneficios de todo el ciclo de vida

IM9. Asignar claramente la responsabilidad y propiedad

Se debe asignar de forma clara e inequívoca, así como monitorizar, la responsabilidad de la obtención de beneficios, el control de costes, la gestión de riesgos, y la coordinación de las actividades e interdependencias de proyectos múltiples. Dondequiera que se asigne la responsabilidad, se tiene que aceptar dicha responsabilidad, tiene que haber un mandato y alcance claro, y la persona responsable tiene que tener autoridad y espacio suficiente para actuar, la competencia necesaria, los recursos adecuados, unas líneas claras de responsabilidad , un conocimiento de derechos y obligaciones, y mediciones de rendimiento relevantes.

IM10. Iniciar, planear y lanzar programa

Realizar la planificación, asignación de recursos y puesta en marcha de los proyectos necesarios para conseguir los resultados del programa.

IM11. Gestionar el programa

Gestionar el rendimiento del programa contra los criterios claves (p.ej., alcance, plazo, calidad, coste y riesgo), identificar desviaciones del plan, y tomar las medidas correctivas correspondientes cuando sea necesario. Monitorizar el rendimiento del proyecto individual relacionado con la entrega de la capacidad, plazo, costes y riesgos esperados, con el fin de identificar los posibles impactos en el rendimiento del programa, y tomar las medidas correctivas cuando sea necesario.

IM12. Gestionar / hacer un seguimiento de los beneficios

Implementar un proceso de monitoreo de beneficios para garantizar la obtención, mantenimiento y optimización de los beneficios previstos. Se debe monitorizar y comunicar la entrega de beneficios. Se debe revisar con regularidad el rendimiento frente a objetivos, y se debe realizar un análisis de causas raíz para las desviaciones del plan. Se debe iniciar y controlar una acción correctiva para responder a las causas fundamentales.

Actualizar el caso de negocio para reflejar el estado actual del programa. Se debe hacer cuando cambien los costes o beneficios proyectados del programa, cuando cambien los riesgos, y como preparación para las revisiones de ‘puerta de etapa’ (stage-gate).

IM13. Actualizar el caso de negocio

IM14. Monitorizar e informar sobre el rendimiento del programa

Definir e implementar las prácticas de la empresa para asegurar que el rendimiento del programa y la contribución de TI a dicho rendimiento se comuniquen al consejo / directorio y al ejecutivo de forma puntual y exacta. Los informes pueden tratar del rendimiento frente a la cartera global, la estrategia de TI, el cumplimiento con políticas y normas, la realización de beneficios, la madurez del proceso, la satisfacción del usuario final, y el estado del control interno de TI.

IM15. Retirar el programa

Cuando se haya acordado que se ha o será realizado el valor de negocio deseado, garantizar el cierre ordenado del programa, incluyendo la aprobación formal de su retiro por el promotor del negocio. El cierre del programa no supone necesariamente el final del monitoreo y optimización de beneficios. Cuando el programa de lugar a un servicio permanente o a otro activo, es necesario establecer la responsabilidad y los procesos para asegurar que la organización seguirá optimizando el valor de negocio a partir del servicio u otro activo. Una vez cerrado el programa, debe ser eliminado de la cartera activa. El cierre también debe garantizar un análisis de todas las lecciones aprendidas del programa y la implementación de cualquier cambio necesario para mejorar el proceso de gestión de programas.

5. Caso de negocio

La experiencia indica que un caso de negocio bien realizado y utilizado, tiene una relación directa con la generación de valor a través de TI. Éste debe crearse y utilizarse a través de todo el ciclo de vida de la inversión.

5.1. Componentes de un caso de negocio

Resultados (outcomes):

Resultados requeridos claros y medibles, incluyendo a los que son necesarios pero no suficientes para lograr el beneficio final. Estos pueden ser financieros o no financieros.

Iniciativas:

Actividades o proyectos de: negocio, procesos de negocio, gente, tecnología y organización (incluyendo actividades de construcción, implementación, operación y retiro) que contribuyen a uno o más resultados.

Contribuciones:

Las contribuciones esperadas de las iniciativas, ya sean intermedias o finales.

Supuestos:

Hipótesis relacionadas con las condiciones necesarias para la realización de los productos de las iniciativas, pero sobre las cuales la organización tiene poco o nulo control.

Los supuestos sobre costos, beneficios y alineamiento son un componente de gran relevancia en el proceso del Caso de negocio.

Pasos para el desarrollo del caso de negocio